2013-07-25在大多數人的印象中，商人都是工于心計的，只知道賺錢。但是通過與錢董的面對面溝通，卻一點感受不到其身上有點滴的銅臭味，更多是散發出的書卷氣息，感染著周圍的每個人，與其交流仿佛是讓筆者的思想在升華。正是錢董這種獨有的文化風格，才善用文化引領企業在比較短的時間內成功實現了超常規、跨越式的飛速發展。
商海沉浮：勇者創新立潮頭
1995年春，改革開放的春風吹遍中國大地已經3年，比起溫州的很多鞋業廠商來說，紅蜻蜓進入市場的時間并不是很好。錢董剛剛創辦紅蜻蜓時，作為改革開放的前沿陣地----溫州，鞋行企業已有4300余家，其中不乏如康奈、吉爾達、奧康等佼佼者，而全國鞋企則更多，像森達、富貴鳥等已經很有名氣，可以說當時溫州乃至全國的鞋業市場競爭是異常激烈的。
“這么激烈的市場競爭，你知道沒有點與眾不同的東西是絕對打不過別人的。”紅蜻蜓集團董事長錢金波如是說，他深感到了危機的存在。
但是，機遇與危機同在。錢董并沒有被眼前的困難和壓力所嚇倒，憑著溫州人特有的商業頭腦，他心懷創業夢想，開始艱難實施"品牌開路、文化興業"戰略，以弘揚先進文化和民族文化為已任，立志打造紅蜻蜓文化品牌和特質鮮明的企業文化。
在代理商的選擇上，紅蜻蜓一般實施一縣(市)一店制，在經濟較發達及市場容量大的縣市，則視具體情況來確定代理商和專賣店的數量。紅蜻蜓將全國分為八大片區，40多個辦事處。辦事處承擔著對所管專賣店、代理商的管理，品牌在當地形象的維護與提升，各專賣終端的物流配送。
另外，對于鞋業市場來說，產品的設計開發更是搶奪市場的關鍵手段。紅蜻蜓有一支強大的產品設計開發隊伍，要求每季開發鞋款500多個，每年向市場上推出新產品近3000款。紅蜻蜓有高效的物流配送中心，分布全國的40多個辦事處是其職能的延續。
產品開發中心根據駐外辦事處及配送中心提供的市場信息組織人員設計，設計出的產品要經過集團內部由營銷及其他方面人士組成的專家小組進行評審，評審的結果將決定某種鞋款是否生產、產量多大等。
配送中心按照以銷定產與市場預測相結合的方法安排生產計劃。一方面，當辦事處的訂單傳至配送中心后，中心立即安排生產，做到當天訂單當天安排，并及時將情況反饋給辦事處，做到以銷定產;另一方面，根據專家評審小組預測意見安排生產，確保產品尤其是暢銷產品合理的庫存量。通過以市場為導向，以銷售為中心，組織適銷對路產品，及時滿足供應。
生產上，紅蜻蜓引進十多條國際上先進的意大利生產線，在溫州、上海、廣州及成都建立生產基地和采購中心，貼近市場一線。
如此，終端銷售、設計開發、生產采購及物流配送，這些職能機構便組成了一個圍繞市場的連動體。
人才戰略：為紅蜻蜓騰飛插上翅膀
一流的企業都有一流的人才。紅蜻蜓曾用二八比例組建營銷隊伍，即20%的員工具有親緣、地緣和血緣關系，80%的員工來自社會，在市場信用體系尚未完善的時候，這種比例搭配能減少風險。而今天，作為民營企業的紅蜻蜓卻放下財權、營銷權和經營權，先后聘請職業經理人作為財務副總、營銷副總和執行總裁，不斷突破家族式管理，建立健全的現代企業管理制度;實施員工—企業—社會、效益—形象—奉獻、規模—成本—利潤矩陣管理，使企業關系得以理順，凝聚力大大增強，種種資源得到合理配置和充分利用。
“潤有根之草，渡有緣之人”高度總結了紅蜻蜓人力資源部的用人之道，所謂有根就是要有紅蜻蜓企業文化的根，要有做人之本的根，在紅蜻蜓就有理由得到潤澤與滋養;潤是和風細雨式的潤物細無聲，注重心靈的交流，藝術的運用，真正體現企業以人為本的管理思想。
